Kto chciałby pracować dla Howard’a Schultza?

Starbucks Howard’a Schultza opowiada o tym jak ratuje się firmę. Jak wprowadza się zmiany, gdy wali się nie tylko twoja organizacja, ale także gospodarka wokół. Lata 2007–2009 to czas trudności nie tylko w Starbucks’ie, ale także najgorszy okres dla wielu amerykańskich firm. Historia opisywana przez Schultza jest o tyle ciekawa, że to historia nie tylko firmy. Schultz stworzył Starbucksa. To historia człowieka, który miał pomysł na picie kawy… Cóż w tym oryginalnego? Howard Schultz z pomysłu na picie kawy zrobił przedsiębiorstwo z 16 tysiącami kawiarni. Taki świat nie tworzy się samemu. Na kartach swojej książki Schultz wprost i między wierszami opisuje ludzi, którymi otaczał się w pracy. Tym ludziom, czytając książkę Schultza, warto się przyjrzeć. Michelle Gass – dynamiczna, kreatywna, nie boi się ryzyka, ma odważne pomysły – tak opisywał swojego „szefa sztabu” pracującego dla niego podczas tworzenia programu transformacji, czyli zmian w firmie. Dlaczego ją wybrał?

„Jeśli się ze mną nie zgadzała, to nie bała się dawać temu wyraz”.

Zestawmy teraz to zdanie z innym często powtarzanym w naszych firmach — „Szef ma zawsze rację”. Oczywiście szef nie ma zawsze racji. Szef jest człowiekiem i jego wskaźnik podejmowania nietrafnych decyzji może być wysoki. Co ciekawe, wskaźnik błędnych decyzji może się zwiększać wraz ze wzrostem organizacji. Im większa firma tym, trudniej jest się na wszystkim znać, z każdego tematu być specjalistą i wiedzieć wszystko.

Poza tym, szefa dopada też tak zwane „złudzenie szefa”, wydaje mu się, że wszystkim jest tak dobrze jak jemu, każdy jest tak szczęśliwy jak on, każdy myśli jak on i ma te same poglądy i wartości. Poczucie wszechwiedzy, poczucie doskonałego wyczucia decyzji i ludzi i poczucie… że wszyscy rozumieją w firmie, że najważniejsze są potrzeby szefa… to niestety doskonały przepis na wykończenie firmy i ludzi (także samego szefa, który nie zdawał sobie sprawy jak bardzo jest autodestrukcyjne). Właśnie tak zatapia się Titanica. Bardzo często boimy się powiedzieć naszym szefom prawdę, boimy się powiedzieć, że mamy inne zdanie, boimy się powiedzieć, że szef nie ma racji, bo MAMY DUŻO DO STRACENIA. Schultz na jednego z kluczowych liderów wybrał osobę, która nie bała się powiedzieć, że ma inne zdanie. Co więcej, wybrał ją świadomie. Schultz wybrał właśnie takiego pracownika, bo być może wiedział, że:

on, jako szef tak dużej organizacji miał DO STRACENIA DUŻO WIĘCEJ…